泉州青创会超级公开课《无印良品的领先之道》圆满举办

11月3日，泉州青创会超级公开课第五期如期举行，特邀请日本无印良品前总裁松井忠三先生向600余名学员分享了自己如何带领企业从38亿日元亏损中触底反弹，实现全球化良性布局的有益经验。

少即是多

聚焦消费者品质的共性需求

“中国梦需要更多实干型企业家来共同实现，这个时代呼唤更多标杆性的企业。”共青团泉州市委书记杨凤翔表示，希望年轻的企业家们通过学习带来启迪，“有所思有所悟有所为”。“无印良品就在我们身边，可是其背后的成功逻辑却离我们很远，这个距离需要靠学习来缩短。”泉州市青年创业促进会会长许清水强调了企业家在学习中反思、求进的重要性。“通过几堂公开课的持续推动，我们可喜地看到，在泉州青年创业者当中，学习已经成为了一种时尚。”下阶段，他将亲自当辅导员，实施以青创“鸿鹄班”为核心的泉州青年创业人才培养计划，通过多种形式的学习交流，提升青年创业者们的综合素质，为成就未来企业家的核心使命做出更加具像的努力。

发      展

成熟消费时代下符合品质诉求

围绕体制、经营及商品变革还有面向全球化市场的布局，松井忠三系统地介绍了无印良品的发展历程。

诞生于三十年前的无印良品目前拥有海内外876家店铺，遍布27个国家和地区，其中229家在中国，泉州就占据了三席，在全球拥有近两万名员工。“目前每年依然保持两位数增长，我们是一家国际化程度极高的企业。”他说，上世纪七十年代，受到石油危机的影响，日本从高速成长向成熟消费时代演变，在这股浪潮中，不少商业平台开始摆脱第三方品牌，自主创新品牌。无印良品便是由当时西友百货集团孵化出来的品牌。当时，其他自主创新的品牌大多把销售点放在价格上，只一昧追求低价，却放弃了品质的追求。这时无印良品提出了“有理由的便宜”理念，即去除掉所有不必要的累赘，将所有的努力回归到保证品质上面。

“去掉与品质无关的浪费。”他说，迎合消费者对品质的基础需求，例如省掉染色、漂白工序，简化包装，将品质有保障原本会被舍弃的食材整合销售。在上世纪八十年代，他们依靠保障品质及消费者视角形成的“有理由的便宜”受到市场认可。1985年他们独立成立品牌，1993年确定了制造零售品牌的定位，为了确保制造销售环节的畅通催生了物流方面的发展。1995年实现上市，直到2000年，他们的销售及利润都实现了30%以上的发展。“这得益于其产品定位清晰，理论完善，且不断制造新的产品，不断吸引粉丝消费者的关注”。

革      新

38亿日元亏损中崛起成为标杆

2000年，无印良品的业绩下跌，负责人引咎辞职。上市股票价格从一万多元日币跌至两千多元日币，200多亿元人民币市值蒸发，市场一片看衰。这时候，松井忠三临危受命，成为无印良品的第三任掌舵人。

“我们分析了失败的原因。”他说，骄傲自满的情绪下，犯了大企业病，急剧扩张令企业迷失了方向，“有理由的便宜”定调被模糊，消费者感受不了品牌原有的初衷。松井忠三明白，想想要再度崛起，只有进行自我革命。先止血，再重新确立健康发展构架。“我们将价值30多亿日元的不良库存一把火烧了。”他说，当时要求相关员工都来现场观看，随后缩减亏损店铺; 调整人事，加强经理管理体制; 与店长直接沟通，设立经营改革专项小组;海外事业进行重组;培养主要干部人才，改革组织体制。到了2002年，无印良品基本完成店铺重组，生产供应构造的改革，卖场出现自主性，质量投诉大幅减少，减少流程审批提案书原则上只需一张纸。

这一系列的革新均围绕体制、经营、商品三大方面进行。在体制方面，他们强调了企业文化的确立，建立科学性的连锁经营战略，实现可视化制造，强调执行力与组织力。“用规范化的体制模块，避免由于人员流动带来的经验值丧失。相对于企业策划能力而言，我们更加看重具体的执行力。”他说。品牌的进化，首先是理念的进化。市场上只有两个人，一个是客户一个竞争对手，必须生产出令消费者满意，让对手却步的产品。在经营变革方面，他强调要深化“有理由的便宜”的品牌内涵，结合时代变迁逐渐升级内容，并非是“这个最好”，而是“这样就好”。为市场提供高品质的基本运用商品，运用创造性的省略来达到极简的终极设计。

在商品开发变革方面，松井忠三强调了两点，一个是发现无印良品，一个是世界视野的无印良品。他们制作商品开发流程，在发现环节上，他们深知商品开发的灵感源泉来自于消费者的声音，打通与消费者之间的沟通渠道，通过建立内部的意见反馈系统梳理成千上万条客户的声音，制造出消费者喜欢的产品，例如懒人沙发、LED便携灯等产品就是来源于消费者想法;他们直接走访消费者家庭，从中发现他们在生活中的需求点，例如针对洗手台的杂乱情况，他们推出了可再生使用的洗涤瓶产品;他们也借鉴中国的板凳、青花瓷器设计元素推出热销产品。在世界这个纬度上，他们积极对接全球化展览，与全球最知名的设计师合作，贯彻企业的极简调性，设计最具无印感观的无印更设计更品牌的产品观感。“我们不讨好消费者，而是运用最基础的价值观去应对所有的需求，引领生活态度。”通过一系列的努力，符合全球审美且品质保证的无印良品重获市场认可。2002年扭亏为盈，2005年营业额回到千亿，收益达到156亿日元，打破往年记录，至今仍保持稳步的增长态势。“有些产品哪怕我们下架了，如果消费者来电要求重新出品，只要建议声音达到一定的数量，我们依然会把旧产品请上台。例如他们的4格笔记本等”。

自      信

全球化市场上坚持自我定位

2002年，无印良品在松井忠三的手里实现了“V”字型触底反弹，在全球市场稳步发展。“企业要成功，除了知道自己要的是什么之外，还要明确什么是自己不要的，必须要有所坚持，明白少即是多的哲学原理。”他说。

无印良品有以下几点是坚决不做的：不在商品上贴品牌名称;不过度追加功能;只销售为无印良品设计的商品;不在其他地方销售为无印良品设计的商品; 产品不使用鲜艳的颜色;不过度包装产品;不聘用名人做产品;不宣传著名设计的协助;只能在能够管理日常用具，产品选择，陈列的地方销售商品;不将降价做为吸引顾客的工具;尽量避免在店铺进行顾客对应以外的工作;不销售公寓日常用不到的商品;不从人口统计层面筛选目标顾客;不开设不符合分店标准的分店，开设分店不能超出公司的商品开发能力。

总而言之即务实坚守定位，还原产品品质诉求，不夸大市场份额，不依附别人的加分，不盲目扩张，以少致多。在提及海外市场扩展时，松井忠三强调了控股及主导的作用力。他们看重每家店铺的盈利，要求品牌的影响度和开店速度保持一致，并且要求员工自己扫街寻找店铺位置，根据不同国家的市场，他们也设置了严谨的评分办法。作为生活杂货类的制造零售业，他们需要严格执行开店基准书评分制度，其中包括人流量及周边设施等几十项内容。“科学性的前期评判，才能确保店铺的良性发展。”他说，店铺运营标准手册则由当地的店长来制订，目前他们已经在中国一二线完成布局，正在向三四线城市扩张。福建省内就有8家店铺，平均每家在16个月左右便可实现回本。在他的理解中，要达成全球化运作的条件有三条，首先必须有品牌力，然后是要有经营执行力，最后就是要有合理化的商业模式支撑。

最后环节，在回答学员关于中国无印良品价格普遍高于日本店铺的问题时，松井忠三表示，他们未来希望在全球实现定价的趋向统一，只是目前由于汇率、成本等问题暂时无法实现。在面对如何看待其他企业的模仿问题时，他十分自信地表示，像无印良品这种外在与内在实现统一，拥有自己的哲学发展理念，产品极具简约与设计感的企业是难以被真正模仿的。对于企业家而言，他认为革新推进过程中最难的便是有坚定的贯彻决心。“你做出的任何决策都会有反对的声音。”他说，由于此前自己从事人力管理方面的工作，因此在当年积极变革中，在沟通及平息反对声音方面拥有较强的优势。