万达鄙视链

01 本能

几年前年底的一天，汉秀即将开演。台下2000名观众的心都快跳出来了，马上要见证一项新的世界奇迹了。

接下来，挑战感官极限的灯光、音响和魔幻般表演，狂轰滥炸了足足90分钟。结束后，所有人都一脸懵X，这到底说了个啥?

以至于，首演过去几天了，观众们还在纠缠这个问题。有人觉得毫无意义，看一场高科技杂技，需要费这个神?

大概现代人的智商普遍堪忧。万达的官宣觉得不能再忍了，首演四天后，义正言辞地发表了一篇文章《让我们严肃地谈谈汉秀讲了一个怎样的故事》，一板一眼地告诉人们，看一场顶级艺术演出的正确姿势。

后来，被万达系旅游团带进去的大妈们，都按照这个标准姿势看完了汉秀。出来以后，每个人都被艺术熏陶得一塌糊涂，“艾玛，那个27米跳台太给劲儿了!”

导演弗兰克•德贡快哭了。这位名导，之前导演的美国拉斯维加斯的“O秀”、“梦秀”和澳门的“水舞间秀”，都曾让无数人癫狂。汉秀怎么就成了他的滑铁卢?

最辜负的应该是首富。为了这场秀，首富谦卑到了尘埃里，至少参与了30次会议，让设计师们手把手地教他。

设计师们后来一定都后悔了。迅速出师的首富，把很多要花大价钱的创意，统统毙掉或替换了。

平时，首富最喜欢把“整”、“搞”、“干”这三个字眼挂在嘴边。文化人一般都是这么喜欢用江湖术语。总之，那股劲头，感觉能把地球撬起来。

当初“整”万达城，首富扬言要让迪士尼在中国20年盈不了利。吓得人们赶紧跑去逛了一下，回来个个都失魂落魄的——万达的房子真心贵啊!

首富和设计师们的故事又上演了一遍。对于建设主题公园这件事，20个回合就出师了的首富，非常专业地点评了设计师们交上来的方案：一个要两亿美金，一个园子里整十个，这不就死了么!

没办法，设计师们又突击向裁缝学习了一下缩水的手艺，后来拿出了一份3000美元的方案。首富一看就乐了，就它了。“不一定非要那么完美嘛。”首富说。

对嘛，把卖房的噱头搞成真的，不就是死心眼么!

在整个万达王国里，只有首富一个充满了奇思妙想的脑袋瓜，剩下的人只要像机器一样执行就可以了。

据说，万达内部流行两种文化，虎文化和狗文化，宣扬“慈不带兵，义不掌财”。像军队一样，下级对上级要绝对服从，灭绝个人意志，这是每个万达人必须具备的优良品质。

神奇的是，靠着这些，万达真的成功了。对于那些没事就钻研科学决策和管理企业的人来说，这简直就是一记闪亮的耳光。

首富打心眼里瞧不起李嘉诚。他觉得，李整天忙碌的还是停留在生意的层面，而不是像万达这样，靠的是军事化的组织、管理和创新驱动。

当年，英国小伙胡润首次将首富纳入富豪榜，首富一万个不乐意，还想起诉这哥们呢。后来，不知为什么来了个大转弯，不但坦然接受了，而且还借势宣传起了自己的领军方式。

很多老板都羡慕首富那种杀伐决断的魄力。在万达，那些不能赚钱的人或者不再能赚钱的人，最后都像破鞋子那样，被毫不留情地扔了出来。把人性中的黑暗料理做到这样极致，这种感觉不要太爽。

我残暴，我给钱。不对吗?

一些企业家就很笨，总是被各种婆婆妈妈的想法所牵绊。比如，他们会按照管理大师韦尔奇所说的，用精神上的抚慰和鼓励，去激发员工的斗志和创造力;让公司的最高使命感，来驱动员工的行动协同力。

在万达这个，以赚快钱为最大使命的军事化管理的组织里，振聋发聩的名声和直抵底线的逼诱，竟那样完美地统一在了一起，以至于人们总是一遍遍疑惑地问：万达真是这样干的吗?

是的，万达就是这样干掉了百货。

02 百货之殇

之前的万达百货，前身叫万千百货，一开始的功能是填场用的。起初，万达广场那么大，能愿意来驻场的商户又很少，于是首富生生造出了万达影院、大歌星KTV和万达百货这三个大个头，来填充场地。

起步时的万达广场不像现在，和万达城一个逻辑，只是卖房子的一个陪衬，至于经营怎样并不重要。

首富对百货并没有给予太高的期望。当初，百货一把手丁遥建议，提出要做中国第一百货集团，后来首富说口号先别搞得太大，就说“一流”吧。

就这样，百货进入了万达王国的阵营。

百货其实和万达广场不一样。百货高度注重商圈、位置、品牌成熟度、规划合理性等等因素，有着自身的运作规律，同时需要慢慢培养消费者。

后来，首富对百货的定位出现了调整，更想能够和万达院线那种冲击上市，于是在2012年左右，骤然提升了对百货的考核：

对季度、月度完成不了指标的门店总经理和总部运营中心分别述职，连续一个季度完成不了指标的门店总经理必须下课。同时，对招商进行模块化管理和信息化节点管控。

都是一些很万达的熟悉招数。

然而，百货的“慢”，与首富的“快”，形成了一对天然的矛盾。

一位离开的万达百货高管说，如果集团有足够的耐心，坚持过去验证成功的策略和打法，百货不至于变成今天这样。

2011年左右，万达百货发展越来越快，但是规划和定位问题就越突出。在招商上，很多传统百货的标杆品牌无法满足这么快的发展速度，而品牌跟不上就无法实现标准化，无法标准化就很难跟上万达广场的扩张速度。

这是一个很大的矛盾。当时，百货的高管们其实已经慢慢摸索出了一套解决策略和方向，但集团已经等不得了，没有给他们任何申辩、证明自己的机会。之后的各种收紧措施，让这些高管们有劲使不出，整个团队最初的激情和荣誉感也慢慢消失了。

更为重要的是，万达军事文化笼罩下的企业管理模式，以及军阀式的简单粗暴，让很多动作扭曲变形，最后彻底丧失了组织活力。

实行军事化管理模式和文化，简单而高效，可以越用越上瘾。很多年，万达新店开业前，就像打真仗一样，每个人都要举起拳头来宣誓;做店庆活动，还有指标达成的动员大会。

人们可以向正义宣誓，为国家、民族利益宣誓，而组织员工正经八百地向金钱宣誓，这种事还真是少有。别看首富一天总是板着脸，幽默感一点都不少。

在万达，开会向领导汇报工作，需要有强大的心理素质。有的人战战兢兢，不知所云，一旦触怒领导，轻则招致大一顿大骂，重则立刻被开除。

很多万达人深知会议表现的重要性，之前负责电商的董策就是其中的一员。他刚加入电商仅40天，就准备了一份长达200页的PPT。开会向首富汇报，才讲到第15分钟的时候，首富就激动得语无伦次地说，“这就是我要的东西。”

然而，第二年董策就离开了万达。首富在会上破口大骂，PPT上的东西根本没有落实，董策没有任何建树。

在万达百货内部，同样如此。

2008年因为遭遇金融危机，零售业基本都遭受了冲击。年末，万千百货(万达百货前身)召开会议下达第二年的经营指标。

谈到西安店指标时，门店经理感觉接受不了这个数字，会议一度陷入僵持。后来，总部运营总经理有些妥协了，说：“要不这样，总部定的数字你觉得高，但你们提的数字又觉得低，咱们就折中一下吧，取一个都能接受的目标。”

话音刚落，丁遥把手上的杯子使劲往桌上一甩，大骂起来：“你给我滚出去!谁让你在这和稀泥!”

后来指标问题就不成问题了，门店完全接受。那个总部运营部总经理在会议结束没多久，就被迫离职了。

很多平时就是一般人的人，只要带入了万达的节奏，便像变了一个人似的。丁遥大学科班出身，毕业于南京大学，加入万达前，曾是苏宁集团高管。进入万达后，其不时的军阀做派经常让手下不寒而栗。

一个好的制度对人性可以抑恶扬善，一个可疑的制度则可以搅动起隐藏在华袍之下的人性的劣根。

一个会议，一句会议上不太顺耳的话，一件让领导不太满意的事情，都可以让前程戛然而止。这样的事，在万达百货已经是司空见惯的事情。

2015年，万达百货进入关店潮，当时已经决定，强化实力较强的南区地位，南区总经理也将会提拔为百货总经理。然而，所有这一切，都被一个会议逆转了。

当时，总裁曲德君要听取南区和北区汇报百货退店的各项具体工作，但不巧南区总经理出差，就由南区一位营运部副总经理负责汇报。

当初所有被关掉的门店，要对品牌、员工的财务赔偿进行测算，北区测算的结果是120万一家店，而南区测算结果则达到了240万，30多家店增加出的赔偿损失就比北区多出了三四千万。

曲晓东问到具体细节，那位南区副总经理因为慌张，没有立刻回答上来。结果曲立刻下令，一些要撤掉的门店划到北区来处理，很多门店也划到了北区来管理。

更为荒唐的是，没过多久南区就接到通知，马上解散。原来为本部升级而欢天喜地的员工，转眼间就变成了裁撤遣散的对象。这样一个惊天大逆转，竟是因为会议上一个未能回复及时的问答。

万达员工很特别，都不爱看戏和吃瓜，因为每天都可能有戏剧发生，并且是真人实物披挂上阵，看得太多实在消化不了。

商业百货的特性是灵动变化，随波逐流，而万达用军事文化强调的是标准化和服从。所有门店的企划和经营活动都有一套标准化动作，出框行为绝不能被容忍。越到后期，就越成了：指标便是一切，管控代替创新。

林语堂说过，我们是猴子的嫡系而不是牛的嫡系，我不希望我们自己也变成牛。万达把人变成牛的机制，也是反噬自己的机制。

万达百货曾经汇聚了国内业界最顶级的专业人士，然而依然没有挽救百货败落的局面。这里面，当然有来自电商的冲击，但万达军阀式管理模式，实在没能在逆境中起到助阵百货的作用。

诺基亚总裁曾经伤感地说，这些年，我们没做错什么，但我们却输了。

03 鄙视链

用军事化的管理模式和文化去赚钱，万达由此衍生出了一条非常鲜明的鄙视链。这条鄙视链的变迁史，便是首富的安全曲线。

起先，最上端的是地产部门。当初，卖房子赚大钱，收租子的商管只是靠边站的小弟。2008年，商管的租金收入才10个小目标。

商管能被欺负到什么地步?举个例子。有个南方城市筹建万达广场，商管部门和项目(地产部门)有些矛盾，最后项目就把商管的办公室，设计成了一个没带窗户的密闭空间。商管知道后，连大气都不敢出一声，开业后乖乖地搬了进去。

一度，商管的地位还不如百货，因为后者的专业性较高。

后来大家都看到了，地产的地位一再下滑，而商管、文化的地位不断上升，百货则彻底出局。现在，这条鄙视链还在不断演变之中，并且预计还会加速。

刚刚过去的2018年，万达所有业务中，毛利润最高的商管租金收入达到了328.8亿元，是集团内最大的现金奶牛，位居鄙视链最高端。

听到这个消息，很多万达广场的商户很伤心，他们涌到社交媒体上，一通乱喊：我们在万达广场根本就不赚钱!

买了万达金街商铺的个人也气坏了，绝大多数人从买入到现在，还没遇到过一位租客。

万达的员工也很丧，他们纷纷锦上添花地表示，受够了万达的机器人生活，随时都会撤。然后，他们发现自己碰到了最坏的时代——很多同业HR开始拒收万达人了。只会复制，不会创新，还要拿高薪，我们不要!

所有都指向了那一个：万达广场还能撑多久?

这些年，不仅每年新开业的购物中心还在大量增加，同时商业也已经衍生了太多的内涵。一个不太好的信号是，如今那些运营出色的购物中心里面，鲜有万达广场的影子。

一位离开的万达百货高管一声叹息地说，万达务实到了除规模、现金、指标等，基本不谈用户、服务和体验的地步!

上面用金钱指标来论英雄，而军事标准化动作，又扼住了下面一切创新和创意的喉咙。这种商业，等同于用木偶来应对随时可变的环境。

万达的奇迹，只是侥幸和偶然。

很多时候，强大的就是脆弱的。那场著名的马来西亚滑铁卢，首富一个脑回路阻塞，就差点带来灭顶之灾，到现在还没转回运数。

从某种程度看，万达鄙视链的变迁，更像是一条失意的路径。冒出山头的，终归会黯然退场。

有位业界高人对于像万达这种企业，开出了一个治病的药方，就是让人力资源管理好自己的老板。

鹰觅君真心觉得这个办法很赞。当然，对首富而言，这注定永远是一句废话。